10月22日，界面新闻获悉，蚂蚁集团旗下国产数据库企业
最近先说结果：OceanBase正在跟海外超过70家潜在客户做深入接洽，谈得比较细。OceanBase正在跟海外超过70家潜在客户做深入接洽，谈得比较细。对方不是随便聊聊，那些会议已经进入方案对接和部署评估环节。把这些进展放在一起看，说明公司这一步是真下了力气，不是走过场。
再往前看一点时间线，比较明确的节点是公司定了进入日本市场的时间，写的是2025年9月开始做本地化落地。这一步不像是临时决定，前面有几个准备动作：一是要把产品做成适合当地法规和语言的版本，二是要准备支持体系，三是要在日本找合作伙伴做渠道和实施。当时公司内部的讨论重点就是这些细节，既要保证产品兼容性，也要把服务标准和本地化响应速度定好。
在东南亚、港澳等地区，OceanBase已经有了布局，业务形态各不相同。在港澳，多是面向金融和大型互联网客户的试点部署，强调高可用和低延迟；在东南亚，客户类型更混合，既有电商，也有政府和企业级用户，公司在那里的策略更多偏向灵活交付和成本控制。每个市场的打法都不一样，技术队列和商务队列需要分别准备不同的材料和宣讲脚本，这些都在落实中。
回到公司内部，最近启动了一个叫“GO GLOBAL GO Program——全球拓展计划”的项目。项目目标和执行路径已经在内部信里明确：挑选内部人才，组建一批“先锋团队”，这些人既要懂技术也要懂市场，能把产品、服务、销售和市场推广一并推动到海外。可以理解为把成熟的本地化运营模式复制到海外市场，但要有队伍能在当地快速落脚和调整。
关于人才选拔，公司有明确要求：优先考虑有海外项目经验和跨文化沟通能力的人选，还会把一些骨干外派到目标市场去做短期磨合。人被挑出来之后，会经过一些岗前训练，包括合规培训、商业谈判和本地化实施流程。团队构成上，既有产品经理、售前和售后工程师，也有商务和市场人员，目标是形成能独立推动项目的序列化流程。
技术和产品层面的准备也在推进。为了应对不同市场的法规和运维要求，技术队列做了多项适配工作，包括多语言支持、数据主权方案和更细化的权限控制。运维方面，公司在考虑用混合部署的方式，一部分靠云服务商的本地节点，一部分靠合作伙伴搭建数据中心，这样既能保证表演也能满足合规需求。谈判文件里有一些技术和交付条款，说明团队对落地风险有预案。
商务方面，计划里有两条主线：一是直接面向大客户做定制化解决方案，二是通过渠道伙伴扩展覆盖面。大客户线路要靠公司自己的售前和实施能力去支撑，渠道线则需要搭建合作伙伴认证体系，给合作方提供培训包和技术支持。市场推广也不是简单做广告，而是把案例和本地化实践讲清楚，做一系列研讨会和技术沙龙来建立信任。
内部信的发布是在管理层层面统一部署后的一个节点。写信的人强调了速度和执行力，要求相关部门在既定时间内完成里程碑式的工作。通常会下发KPI，配套资源也会调整，像是预算倾斜、干部外派和专项支持等。公司高层把这波出海当成一个系统工程来推进。
从外部环境看，这次加速并不是个别企业的孤立行为。数据库类产品在全球市场的竞争里，技术成熟度、服务能力和合规性是三大要素。OceanBase的出海节奏一定程度上是响应市场对国产数据库在表演和成本上的期待，同时也考虑到在海外市场建立品牌和客户关系的长期价值。公司要解决的难题包括如何在不同法律体系下保证数据安全、如何做好本地化支持链路、以及如何和已有的云服务商和渠道生态建立有效合作。
团队在执行层面遇到的问题也有显现。举例来说，本地化的法律审核要比想象中复杂，不同国家对数据处理、备份和跨境传输的要求差别大，法务和技术需要反复磨合方案。另一个问题是人才匹配，本地化人才短缺，尤其是既懂技术又懂当地市场的人不多，公司不得不把国内培养和外请顾问结合起来。
现在能看到的推进方向有三个落点：技术适配、组织推进和市场开拓。技术这块靠研发和测试去解决；组织推进靠人力、流程和培训；市场开拓靠商务拓展和渠道建设。这些工作在不同团队之间产生大量对接和协调工作，项目经理的角色被提到前台，需要在短时间内把复杂工作分解成可执行的小步。把能做的小事先做成，再把难点逐步拆解。把能做的小事先做成，再把难点逐步拆解。
公司对外的节奏也被细化了。计划里有阶段性目标，比方说在进入新市场的头6到12个月要完成试点部署和首批客户的服务，而后续则是扩展和规模化。所有这些都写进了内部的路线图，相关负责人要对里程碑负责，定期在公司内部复盘进度。
在员工层面，内部信触发的反响分成两类：一部分是愿意被外派、期盼开拓海外市场的员工，另一部分则更关注待遇、家庭问题和职业发展路径。公司在应对这些现实问题时提出了配套措施，包括外派补贴、陪家属支持和回国后的成长通道。执行这些配套需要人资和业务队列的协同。
接下来的动作是把已经在谈判的那70多家潜在海外客户逐一推进到合同或试点阶段，同时在已覆盖的港澳和东南亚市场复制成功经验，为日本市场的正式进入做最后的资源整合。公司内部设了若干个短期检查点，用来评估技术、合规和商务三方面的准备情况。过程就是把能做的小事先做成，再把难点逐步拆解。